Der einzelne Kunde gibt ein größeres Auftragsvolumen

B-Kunden mehr beachten

Häufig haben A-Kunden die höchsten Rabatte und Ihr Mandant erzielt damit die kleinsten Deckungsbeiträge. (Also trotz hohen Umsatzes wenig Gewinn!)

Lassen Sie prüfen, inwieweit bei B-Kunden, die meist den höchsten Deckungsbeitrag bringen, zukünftig Kunden werden, die mehr umsetzen. Das lohnt sich in aller Regel.

Umsatz-Steigerungen

Oft fangen Firmen an Maßnahmen zu ergreifen, wenn der Umsatz sinkt.

(Einen großen, langen Regen vorauszusehen ist klug, weise ist, mit dem Bau einer Arche zu beginnen.)

 Listen Sie alle Umsatz-Potenziale auf (mit Hilfe der Mitarbeiter) und ergänzen die Liste ständig.

Lassen Sie dann Prioritäten erarbeiten und Zeitpunkte, wann planmäßig die Bearbeitung erfolgt. Manchmal lassen sich Aktionen auch miteinander verbinden.

Zukünftigen Mehrverkauf planen und verursachen

Bei jedem Verkauf sollten nach Abschluss jeweils 3 Vorschläge erarbeitet werden, welche Leistungen oder Artikel der Kunde noch zusätzlich erhalten kann. Auch hierzu können Sie in Ihrem Unternehmen anregen, entsprechende Liste anzufertigen (mit den Mitarbeitern), damit jeder Auftrag der Beginn dreier möglicher Neu-Aufträge in sich birgt. Das muss trainiert werden!

Zusatzverkäufe vorbereiten

Außer der Möglichkeit Angebote zu machen, also A-, B-, C- und Gold-Angebote, gibt es noch zusätzliche Angebote um Zusatzverkäufe zu erreichen.

Beispiel aus dem Musikinstrumenten-Verkauf anhand dem Verkauf einer Gitarre:

Es werden, nachdem der Kunde mit ein paar Fragen qualifiziert war (geht es um einen Schüler, Anfänger, Fortgeschrittenen, Tanzmusiker, Profi, Student usw.) drei Gitarren präsentiert:

• Gold-Angebot
• A-Angebot
• B-Angebot

Nachdem der Kunde sich für eine Gitarre entschieden hatte, kamen die Zusatz-Verkäufe. Alle Artikel standen bereits auf einem speziellen Tisch bereit.

• Fußbänkchen (für den linken Fuß, dann liegt das Instrument gut auf den Knien)
• Noten-Ständer (einfach oder farbig)
• Etui oder Soft-Bag mit oder ohne Noten-Tasche
• Kapodaster (um Anfängern die Akkorde in höheren Lagen zu vereinfachen
• Trageband (in Stoff, Leder, um auch im Stehen spielen zu können)
• Ein Satz neuer Saiten (mehrere Qualitäten zur Auswahl, und die hohe E-Saite doppelt, falls beim ersten Stimm-Versuch die dünnste Saite gleich reißt)
• Elektronisches Stimmgerät oder Stimmgabel
• Plektrons
• Gitarren-Ständer
• Gitarren-Schule und/oder Noten
• Schulungs-Angebot in der Musikschule mit Anmeldung

Damit wurde meist 50 % mehr Umsatz geschaffen und Kundenzufriedenheit erzeugt. (Der Kunde musste nicht wegen jeder Kleinigkeit den weiten Weg ins Geschäft unternehmen.)

Danach wurde „wegen der Garantie“ eine Kundenkartei angelegt. Nach einer bestimmten Zeit wurden weitere Gitarren, wie Western-Gitarren 6-saitig, Western-Gitarre 12-saitig, Banjo, Dobro, E-Gitarre, E-Bass, Verstärker oder eben nur einen neuen Satz guter Saiten angeboten.

Lassen Sie in Ihrem Unternehmen zu jedem Verkauf eine Möglichkeiten-Liste für Zusatz-Verkäufe erstellen. Das ist eine gute, kreative Aufgabe für alle Mitarbeiter.

Die Listen sollten ständig ergänzt und der Zusatz-Verkauf trainiert werden.

Bonus-Programme für Mitarbeiter

Man kann ein Bonus-Programm herausgeben, bei dem jeder Mitarbeiter in gleichem Maße an dem Erfolg teilnimmt. Auch der Faule und Untätige gewinnt – das ist nicht gut.

Empfehlung an Ihr Unternehmen:

Gestalten Sie das Bonus-Programm individuell. Zielen Sie genau auf das Verhalten das der entsprechende Mitarbeiter persönlich verbessern kann und den Umsatz-Zuwachs den er persönlich beeinflussen kann.

Die Belohnung muss sofort erfolgen, sonst verliert sie bei den meisten Mitarbeitern an Wirkung. (Bei Verkäufern, wenn das Monatsergebnis feststeht.)

Seien Sie kreativ und halten Sie den Bonus gerade in der Erprobungs-Phase sehr niedrig.

Da Ihr Unternehmen Gewinn erzielen muss, kann der Bonus durchaus nur ca. 10 % des erbrachten Zusatz-Gewinnes betragen.

Bordsteinkonferenz

Wie bei der Kindererziehung ist die schnelle Reaktion auf gutes wie auf schlechtes Verhalten entscheidend.

(Nicht wie bei deutschen Gerichten. Bei schweren Verbrechen kann das Urteil durchaus Jahre dauern. Der Verurteilte weiß nur noch ungenau für was er bestraft werden soll. Damit ist keine Verhaltens-Änderung zu erreichen.)

Schlagen Sie in Ihrem Unternehmen vor, dass der Verkaufs-Leiter zuerst die Person lobt für die Dinge, die er richtig gemacht hat. Danach die Dinge ansprechen, die nicht gut gelaufen sind.

Wichtig: Die Person loben, die Dinge, die besser werden müssen besprechen, ohne die Person anzugreifen.

Ratschläge sind „Schläge“. Ihr Verkäufer ist kreativ, er soll zu allen Dingen, die er verbessern möchte, eigene Vorschläge machen, bis zur nächsten Monatskonferenz. Loben Sie ihn dann, wenn er beim nächsten Besuch diese Dinge besser gemacht hat.

Änderungen

Wenn Kunden Aufträge als „Projekte“ vergeben, sollte Ihr Unternehmen besonders auf „Zusatzkosten“ achten.

Nachträgliche Änderungen, die der Kunde veranlasst, betrachtet er oft als „im Projekt inbegriffen“. – Das kann nicht hingenommen werden, wenn es keine „Kleinigkeiten“ sind.

Bei Änderungen lassen Sie sofort eine „Nach-Kalkulation“ machen. Wenn der Kunde die Mehrkosten nicht tragen möchte, muss geprüft werden, ob der Auftrag noch angenommen werden kann.

Im Ernstfall verlieren Sie den Auftrag, Sie sparen aber viel Geld (und vielleicht ist es ein Anlass, dass der Verkäufer lernt genauer zu arbeiten).

Übernimmt der Kunde die Mehrkosten, lohnt sich in der Regel der Auftrag für Ihr Unternehmen.

Statt einzelner Artikel Problemlösungen verkaufen

Ähnlich wie in der Automobil-Industrie werden vom Lieferanten immer öfter Komplett-Lösungen verlangt.

Vom Auto „Smart“ sagt man, dass zwei Handvoll System-Lieferanten 80 % des Autos liefern und installieren. – Wir wissen nicht, ob es stimmt, aber als Beispiel kann es dienen.

Regen Sie in Ihrem Unternehmen an, er möge „komplette Problem-Lösungen für seinen Kunden entwerfen“ oder „komplette Bauteile“ konzipieren und diese ständig weiterentwickeln.

Prüfen Sie inwieweit das sinnvoll ist. Das kann zu erheblichem Mehrumsatz führen und kann die Rabatt-Schlacht abkürzen. Nutzen bieten!

Blockaden

Fast jeder Mitarbeiter hat Blockaden.

Beispiele:

• Schwäche bei der Nennung des Preises (vor allem Gold-Kategorie)
• Formulierungs-Schwierigkeiten
• Angst bei „Groß“-Kunden
• Angst „Anzahlungen“ zu verlangen
• Angst Geld einzutreiben
• Angst offen über Zahlungs-Bedingungen zu sprechen
• Angst vor Vorgesetzten
• Defizite bei der Ordnung
• Unsinnige Redewendungen wie:
• „eigentlich“,
• „sag ich einfach mal so“,
• „nichtsdestotrotz“,
• „ne, is klar“,
• „nein, das machen wir sowieso“,
• „nein, damit bin ich einverstanden“,
• „nein, da bin ich froh, dass Sie das sagen“,
• Kann kein Lob annehmen.

Tipp: Diese Blockaden schaden dem Mitarbeiter und damit Ihrem Unternehmen.

Einzel-Coaching ist hier erforderlich. Das bringt Mehr-Umsatz, weil Blockaden fast immer Erfolgs-Minderung bedeutet.

De-Luxe-Serien

Es gibt immer mehr reiche und immer mehr arme Endkunden.

Die Aussage eines Neureichen aus Russland:

„Ich achte sehr auf den Preis. – Das Teuerste nehme ich dann!“

Das ist nicht normal. „Normal“ heißt der „Norm entsprechend“. Die Norm ist das Mittelfeld, das wird kleiner. Das untere und obere Feld werden größer.Man kann in allen Feldern Geld verdienen. Eine Geschichte, die das verdeutlicht:

Die Musikschule Fröhlich hatte zwischen 1978 und 1988 auch ein Musikhaus. Dort war der Mitarbeiter, Herr Y, beschäftigt, ein hervorragender Mitarbeiter. Er sollte Musikinstrumente, vor allem elektronische Heimorgeln verkaufen. Sein Gehalt war damals ca. 2.000,- DM monatlich, so dachte und handelte er auch:

In den Preislagen von 1.299,- bis 20.000,- DM gab es die Instrumente. Er begann mit der Vorführung der günstigsten Orgel für 1.299,- DM, dann zeigt er die für 1.499,-, dann die für 1.999,- und fing an zu schwärmen für die Orgel für 2.499,-.

Zu 60 % verkaufte er die Orgeln für 1.999,- DM

Zu 30 % verkaufte er die Orgeln für 1.299,- DM

Zu 10 % verkaufte er die Orgeln für 2.499,- DM

Der Inhaber machte das anders. Er führte mit Begeisterung die Orgel für 20.000,- DM vor. Die Kunden unterbrachen nach einer Zeit die Vorführung und fragten nach dem Preis. Der war für 90 % der Kunden nicht erschwinglich. Dann zeigte er das etwas quälend, näselnde Modell für 1.299,-. Diesen billigen Apparat wollte dann keiner!

Er sagte zum Kunden: „Wenn Sie sich 75 % vom Preis, das sind 15.000,- DM ersparen wollen, haben wir noch das Modell U 60 für 4.999,- . Dann wurde dieses Modell vorgeführt. (Selling on the top. Fang von oben an zu verkaufen!)

Ergebnis des Orgel-Verkaufs:

   Stück    Modell für DM

   50 %  4.990,-

   30 %  3.990,-

   10 %  2.990,-

    5 % 20.000,-

    5 %  1.999,-

Betriebswirtschaftliches Ergebnis bei 100 Orgeln in zwei Jahren:

Das Beispiel scheint extrem. Mehrere Faktoren waren die Auslöser, die wichtigsten dabei waren:

• Der Mitarbeiter Y verband den Verkaufs-Preis mit seiner Vorstellung „was man sich für so ein Hobby so leisten sollte!“ und aus der Sicht seines Gehaltes von 2.000,- DM nachvollziehbar.
• „Selling on the top“. Verkaufe von oben herab (nicht von unten nach oben!).
• Die Vorführung des Inhabers hatte künstlerisch und verkäuferisch einige Höhepunkte.
• Die Orgel-Hocker wurden erst verkauft, dann die Orgel
• Der von Kunden nicht kalkulierte höhere Preis wurde meist finanziert.

Die Mitarbeiter müssen dann lernen, diese Preisklasse zu verkaufen.

Ergänzende Artikel erfinden und/oder mit anbieten

Die Toilette wurde im 18. Jahrhundert erfunden. Das Toilettenpapier erst 100 Jahre später.

Beispiel 1:

Eine Großhandlung für Kugellager brauchte 27 Jahre um auf die Idee zu kommen, Wellendichtungen (Simmeringe) ins Programm aufzunehmen.

Der gleiche Kunde, das gleiche Problem. (Fast zu jedem Kugellager gehören zwei Wellendichtungen, die das Fett im Gehäuse halten.)

Beispiel 2:

Zahnbürste, Zahnpasta, Mundwasser, Zahnputzbecher, Zahnseide, Zahnbürsten-Etui für die Reise usw.

Preis-Anpassungen

Die fortlaufende Inflation muss beachtet werden, sonst drohen Gewinn-Einbußen.

Bei der Auto-Industrie, so hat es den Anschein, sind jährliche Anpassungen um wenige Prozente üblich (1,4 %, 2, 2 % usw.)

Regen Sie an, in regelmäßigen Abständen die Preise zu erhöhen (statt erhöhen wird das freundlichere Wort „anpassen“ verwendet.)

Die Information muss frühzeitig an den Kunden gegeben werden, so dass er noch Möglichkeiten hat zum „alten“ Preis zu bestellen.

Achten Sie auch auf den richtigen Zeitpunkt der Preiserhöhung.

Es kommt daraufhin vor, dass Kunden verloren gehen. Erfahrungsgemäß ist jedoch der Anlass der Preiserhöhung nur ein vorgeschobener Grund. Die wahren Gründe liegen meist tiefer. Nachfragen lohnt sich.

Der weit aus größte Teil der Kunden versteht die Anpassung und bleiben Ihren Mandanten (wenn sonst alles stimmt) treu.

Lieferanten können auch Kunden sein

Nutzen Sie die bereits bestehende Geschäftsbeziehung. Prüfen Sie welchen Bedarf Ihre Lieferanten haben. Gibt es etwas, mit dem der Lieferant zum Kunden werden kann?

Wenn mehrere Versuche nicht zum Erfolg führen

Wenn mehrere Versuche nicht zum Erfolg führen, lassen Sie nach dem Kern-Problem (Engpass) suchen. Die Konzentration muss darauf gerichtet sein.

Auswertungen helfen dem Unternehmen den Engpass zu finden.

De-Luxe-Kunden

Nicht jeder Mitarbeiter kann mit den exklusiven Kunden adäquat umgehen. Lassen Sie eventuell De-Luxe-Kunden von besonderen Mitarbeitern bearbeiten.

Lassen Sie für diesen Kundenkreis exklusivere, außergewöhnlichere Artikel suchen. Die Kunden sollen auch entsprechend exklusiv behandelt werden.

Engpässe

Sensibilisieren Sie Ihr Unternehmen, Engpässe aufzudecken und diese zu beseitigen (EKS).

Der jeweilige entscheidende Engpass hindert das Unternehmen am Wachstum.

Auch die Mitarbeiter sollten in Schulungen (permanent) darauf aufmerksam gemacht werden, dass Engpässe nicht mit Tricks überdeckt sondern mit Aufmerksamkeit entdeckt werden.

Das sollten wir schon lange, das wollten wir schon längst

In der Welt fehlt es nicht an Ideen. Es fehlt an „Machern“.

Beispiel:

Eine skandinavische Einzelhandelskette wurde befragt, nach welchen Kriterien man neue Standorte suche.

Antwort: „Wir haben bereits eine große Menge an möglichen Standorten ausgewählt. Wir beginnen aber erst, wenn wir einen Macher für den Standort gefunden haben.“

Für jede Idee die umgesetzt werden soll, brauchen Sie einen Macher.

Lassen Sie erarbeiten, welche Ideen ohne großen Aufwand schnell umgesetzt werden können.

Lassen Sie Prioritäten bilden. Wenn die Umsetzungsschritte dann in kleine Teile aufgeteilt wind, kann man mit der Arbeit beginnen.

Tipp für Sie:

Lernen Sie, „wie man einen Elefanten isst“, wie Projekte eingeteilt werden, wie man die Planung macht, wie die Zuständigkeiten verteilt werden, wie man den Verlauf der Umsetzung in den Griff bekommt ( wer, was, bis wann).

Bis der Erfolg eintritt und der Erfolg gefeiert wird.

Das bringt zusätzliche Umsätze oder spart Ressourcen.

Messe-Besuch

Besuchen Sie Messen aller Art. Sie erhalten viele Anregungen und erfahren Trends. Besuchen Sie ab und zu Messen, die gar nicht zu Ihrer Branche gehören.

Durch geschickte Assoziationen können völlig neue Produkte, neue Absatz-Märkte oder Kooperationen entstehen.

Dissoziationen sind Dinge, die eigentlich nicht zusammengehören. Durch neue Ideen und Anwendungsgebiete zueinander finden.

Ein Beispiel ist der Erfinder des Buchdruckes Johannes Gutenberg. Er kannte Münzpräge-Maschinen - damit machte er später die beweglichen Lettern (Buchstaben) - und in der Weingegend um Mainz die Art Weintrauben zu pressen.

Er kombinierte (disassoziierte) beides. Die Buchdruckerei entstand dadurch.

Hirngespinste

„Neue Ideen gelten so lange als Hirngespinst, bis sie verwirklicht sind.“

Regen Sie in Ihrem Unternehmen an, dass Ideen von Mitarbeitern auch dann probiert werden sollten, wenn sie erst einmal als „Hirngespinst“ abgetan werden. Ermutigen Sie den „Ideen-Geber“, seine Idee weiterzuentwickeln. Unterstützen Sie die Idee in dem Sie eigene hinzufügen.

Falls Ihr Unternehmen das fördert, hat er mehrere Vorteile:

• Ihre Mannschaft wird kreativer.
• Ihre Mannschaft wird unternehmungslustiger.

• Ihre Mannschaft wird motivierter.

• Wenn von 10 Ideen eine Erfolg hat, bringt sie etwas ein.

• Entwicklungen werden vorangetrieben

Ganzheitlichkeit

Das Unternehmen sollte sich (je nach Machbarkeit) „ganzheitlich“ aufstellen.

Das gilt für die Angebots-Seite (A-, B-, C-, Gold-Angebote und Komplett-Angebote) als auch ganzheitlich auf der Vertriebs-Seite.

Sie sollten bei den Vertriebsarten alle Register ziehen (zumindest prüfen) lassen. Ein paar Variationen:

Verkauf in, durch, mit

• Ladengeschäft
• Außendienst
• Multi-Level-Marketing (Herba Life)
• Franchising (OBI, Musikschule Fröhlich, Portas, Blume2000 usw.)
• Telefon-Verkauf
• Party-Verkauf (Tupperware)
• Messen
• Ausstellungen
• Huckepack (Reisebüro stellt bei Auto-Ausstellung aus, z.B. erster Preis eine Reise. Gleiche Zielgruppe Reisebüro/Autohaus.)
• Sonderangebote
• Kooperationen
• Gleicher Artikel unter anderer Marke (ALDI)
• Gleicher Artikel unter anderer Marke mit anderem Preis
• Katalog
• Internet (auch Suchmaschinen)
• Ebay
• Referenz (Kunden werben Kunden)
• Lieferanten werden Kunden
• Geschenke (Artikel als Geschenk-Artikel neu kreieren) evtl. als Werbe-Artikel
• Versand
• Aktionen
• Schulung/Seminar/Vortrag/Kurs (Maggi-Koch-Studio, Weight-Watchers)
• Propagandisten (z.B. in Kaufhäusern)
• Kaltakquise
• Auf Probe (zum Ausprobieren)
• Salami (Stück für Stück – früher Brockhaus-Lexikon)
• Abonnement
• Kommission/Konsignation
• Agentur-Geschäft (Weltmeister-Akkordeon im Musikgeschäft)
• Mailings
• Mails
• SMS
• Interessenten-Kartei
• Empfehlungs-Marketing
• Direkt-Marketing
• Zeitungs-Anzeige
• Prospekt-Beilage

Tipp: Bringen Sie Ihr Wissen auf den neuesten Stand und lernen Sie alle Verkaufs-Variationen.

Umsatz-Ziele

Umsatz-Ziele sollten so hoch oder niedrig gesetzt werden, dass sie mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 % erreicht werden können.

Sorgen Sie dafür, dass Umsatz-Ziele gesetzt werden:

• für jeden einzelnen Mitarbeiter (inkl. Chef)
• für das gesamte Team
• Jahres-Ziele
• Halb-Jahres-Ziele
• Quartals-Ziele
• Monats-Ziele
• Wochen-Ziele
• Tages-Ziele (Die sind am wichtigsten, weil am schnellsten erreichbar.)
• Berücksichtigung der saisonalen Schwankungen (evtl. Urlaub, Betriebs-Ferien)
• Kontrolle
• Anerkennung, Lob
• Hilfe bei Nichterreichen
• Feiern, Ziel-Erreichung
• 13. Monat schätzen

Gefühle

80 % der Kaufentscheidungen kommen aus dem Gefühl heraus.

Als Verkäufer sind zwei Hauptarten der Gefühlsströmungen anzusprechen:

• Freude, Nutzen (die der Kunde erfährt, wenn er den Artikel besitzt, einsetzen kann ...)
• Schmerz, Verlust, Probleme (die ein- oder auftreten, falls der Artikel nicht gekauft wird.)

Viele Konfessionen sind auf diesem Gebiet Meister. 1. ist der Himmel, 2. heißt Hölle.

Lassen Sie die Verkaufs-Mitarbeiter „Wordings“ kreieren, die beide Hauptarten der Gefühle des Kunden ansprechen.

Leistung messen

Oft werden Verkäufer am Ergebnis oder Umsatz gemessen. Dabei wird Ungleichheit vom/der

• Verkaufs-Gebiet
• Struktur A-, B-, C-Kunden
• Verkaufs-Anfänger oder „alter Hase“
• usw.

nicht berücksichtigt. Die Umsatzhöhe lässt sich eben leichter messen.

Lernen Sie weitere Maßstäbe zu berücksichtigen.

• Vor allem die Leistung der Mitarbeiter
• Und auch die Rentabilität

Durch die Gesamtheit aller Punkte kann eine gerechtere Bewertung der einzelnen Verkäufer vorgenommen werden. Die Auswertung hilft auch Stärken zu stärken und Schwachpunkte als Engpässe, die es zu beseitigen gilt, zu sehen.

Tipp: Lassen Sie die Unterlagen von der Buchhaltung erstellen und lassen Sie diese Beurteilungs-Kriterien in das monatliche Gespräch mit den Verkäufern einfließen.

Bekleidung der Verkäufer

Ist die Bekleidung wichtig?

Ja, sehr wichtig. 85 % des Verkäufers (Menschen) wird normalerweise durch Kleidung verdeckt.

Jedes Unternehmen sollte genau prüfen, wie die Menschen, die in ihm arbeiten, gekleidet sein sollen.

Es gibt Branchen, da sind die Lehrlinge schon bekleidet wie „General-Direktoren“ (Banken).

„Wie Du kommst gegangen, so wirst Du auch empfangen!“

Wichtig ist, der Verkäufer muss in einem Geschäft, auf Messen usw. immer klar erkennbar sein. (Im Facheinzelhandel macht das im Durchschnitt 3 % mehr Umsatz aus.)

Tipp: Empfehlen Sie zumindest Hemden und Blusen mit bestickten Kragen. Adressen dafür in der Zentrale.

Liquidität

Außenstände freundlich eintreiben

Mangelnde Zahlungsmoral ist inzwischen weit verbreitet. Mancher Unternehmer möchte zusätzlich seine guten Kunden nicht vergraulen, indem er fällige oder überfällige Zahlungen nicht anmahnt.

Eine Standard-Mahnung zu versenden ist hier auch sicherlich der falsche Weg.

Coachen Sie Ihre Mitarbeiter in Inkasso-Gesprächskompetenz. Freundliche Anrufe sind wirksamer als versandte Mahnungen.

Viele Liquiditäts-Engpässe sind auf schlampiges Rechnungs- und Mahnwesen zurückzuführen.

Führung

Verfallen Sie nicht in den Gedanken, dass Sie als Führungskraft nur Aufgaben verteilen und Neuerungen bekannt geben müssen. Leiten Sie Ihre Mitarbeiter an, damit sichergestellt ist, dass alle in die gleiche Richtung blicken. Zeigen Sie Interesse an der Entwicklung von neuen Innovationen und begleiten Sie Ihre Mitarbeiter.

Rabatt

Wenn Ihr Unternehmen die gleichen Artikel wie die Konkurrenz anbietet, wird es schwierig für ihn, ohne Rabatte zu geben, auszukommen.

Reagieren Sie sehr sensibel auf das Thema und lassen Sie das Thema schulen und trainieren.

Beispiel:

Ein Unternehmen hatte am Jahresende, bezogen auf den Umsatz, 5 % Gewinn. Hätte das Unternehmen auf alle Aufträge 10 % mehr Rabatt gegeben, hätte es ca. 5 % Verlust.

Umgekehrt: Hätte es für alle Aufträge 10 % weniger Rabatt gegeben, hätte es ca. 15 % Gewinn (den Gewinn verdreifacht!)

Weniger Rabatt erhöht den Umsatz zwar nur minimal und vervielfacht aber den Gewinn.

Verkauf

Verkaufe erst den Orgel-Hocker, dann die Orgel

Hierzu zwei Beispiele, das erste aus der Schifffahrt.

1.) Es war mir immer ein Rätsel wie man ein Schiff mit so dicken Tauen festmacht, die kein Mensch an Land werfen kann.

Der Trick dabei ist, dass man vorher ein dünnes Seil mit einem Wurfseil an Land wirft. Damit wird das dicke Tau dann herangezogen und festgemacht.

2. Hier ging es wieder um einen Orgelverkauf. Die Eltern kauften diese Instrumente meist für ihre Kinder und waren normalerweise nur mit etwa 2.500,- DM in der Tasche ins Geschäft gekommen. Ein Instrument von 4.999,- war nicht „vorgesehen“ und familiär nicht abgesprochen.

Zwei Hürden mussten genommen werden, der Entschluss mehr Geld auszugeben und die Finanzierung des Mehrpreises.

Der Entschluss wurde, wie in dem Beispiel der Seefahrt, in Teile geteilt. Das kleine Wurfseil war der „Orgel-Hocker“.

Hier stand seinerzeit ein wahrhaft gigantisches Sortiment an Orgel-Hockern zur Verfügung. Der billigste kostete 99,- DM, der teuerste 499,- DM. Jetzt wurden die Orgel-Hocker-Modelle erklärt. Da war der einfache, dann der gepolsterte mit Kunstleder, der gepolsterte mit Plüsch, der mit Notenfach ungepolsterte und gepolsterte mit ... Dann das Spitzenmodell mit Notenfach, Plüsch überzogen, gepolstert und mit „Höhenverstellung“ (das Kind wurde ja größer und Vater und Mutter wollen ja auch mal spielen und dazu bequem sitzen usw.).

Man überlegte hin und her und entschied sich auf jeden Fall für einen Hocker mit Notenfach (damit die Noten nicht unordentlich herumliegen, vor allem wenn Besuch kommt). So, das wäre geschafft, den Hocker hätten wir schon mal. Das wurde festgemacht.

Und was will man mit einem Orgel-Hocker ohne Orgel? Eben!