Den Eink�ufer ins Boot holen - statt ausbooten (von Peter Schreiber)

Manche Verk�ufer von Investitionsg�tern betrachten die Eink�ufer als ihre Gegner. Deshalb versuchen sie, diese zu umgehen und auszutricksen. Dies r�cht sich meist bitter. Denn in Zeiten schmaler Kassen sitzen die Eink�ufer am l�ngeren Hebel.

�Der hat von Technik keine Ahnung“. �Den interessiert nur der Preis.“ Solche Aussagen h�rt man oft von Verk�ufern �ber Eink�ufer. Wer so redet, hat den Job der Eink�ufer nicht begriffen. Zu ihren Aufgaben z�hlt es, �preiswert“ einzukaufen. Folglich k�nnen sie zu Verk�ufern nicht sagen �Dein Produkt ist das beste“, denn dies w�rde ihre Verhandlungsbasis schw�chen.

Den klassischen Eink�ufer, der nur Kataloge w�lzt, Angebote vergleicht und Auftr�ge verteilt, gibt es heute in den meisten (Produktions-)Unternehmen nicht mehr. Ihre (Fach-)Eink�ufer sind Experten, die aufgrund ihrer Ausbildung und Erfahrung technische Prozesse und Zusammenh�nge sehr wohl verstehen. Sie haben zudem ein gro�es Know-how �ber (betriebs-)wirtschaftliche Zusammenh�nge, denn in der Regel sind sie nicht nur f�r die Bestellungen zust�ndig. Sie m�ssen vielmehr ein gezieltes Beschaffungsmanagement betreiben. In entsprechend viele bereichs-, aber auch firmen�bergreifende Projekte sind sie involviert.

Viele Verk�ufer sch�tzen die Bedeutung der Eink�ufer falsch ein. Deshalb begehen sie oft folgenden Fehler: Sie konzentrieren sich bei ihrer Akquise auf die Fachabteilungen. Den Verantwortlichen in ihnen senden sie auch ihr Angebot. Bei ihnen fragen sie einige Tage sp�ter auch nach, ob dieses �okay“ ist. Dann lautet die Antwort oft: Ja, wenn wir da noch was wegnehmen oder dort noch etwas mit dem Preis runtergehen, kommen wir zusammen. Der Verk�ufer reibt sich die H�nde und denkt: Den Auftrag habe ich in der Tasche.

Doch eine Woche sp�ter liegt der Auftrag noch immer nicht auf seinem Tisch. Statt dessen ruft ein Eink�ufer an und sagt: �Ich habe eine Bedarfsmeldung der Fachabteilung xy vorliegen ...“. Sofort widerspricht der Verk�ufer: �Das ist keine Bedarfsmeldung, sondern eine Bestellung.“ Und schon hat er einen Konflikt mit dem Eink�ufer, denn der Hinweis, dies sei eine Bestellung, stellt dessen Kompetenz in Frage. Schlie�lich betrachtet der Eink�ufer es als sein (alleiniges) Recht, Bestellungen vorzunehmen.

Beim Eink�ufer Wertbewusstsein schaffen.

Um solche Pannen zu vermeiden, sollten Verk�ufer den Eink�ufer m�glichst fr�h ins Boot holen – aus fachlich rationalen und aus pers�nlich emotionalen Gr�nden. Fachlich rational ist das Einbeziehen des Eink�ufers wichtig, weil dieser zwar preiswert aber nicht billig einkaufen m�chte. Um preiswert einkaufen zu k�nnen, muss er den Wert der Leistung kennen. Ein Beispiel: Ein Unternehmen ben�tigt f�r seine Fertigungsanlage Dichtungen. Angeboten werden ihm auch Dichtungen, deren Lebensdauer zwanzig Prozent h�her ist als die der anderen. Die Dichtungen kosten aber drei Mal so viel. Trotzdem bevorzugt der Produktionsleiter die teuren Dichtungen, weil das Auswechseln der Dichtungen viel Zeit erfordert. Diesen Zusammenhang gilt es dem Eink�ufer zu vermitteln, sonst fragt er sich: Warum sollen wir f�r eine Dichtung, deren Lebensdauer nur 20 Prozent h�her ist, den dreifachen Preis bezahlen? Anders ist dies, wenn er einmal sah, wie die Fertigung still stand, weil Dichtungen ausgewechselt werden mussten. Dann kann er den Wert der Dichtungen einsch�tzen. Also relativiert sich f�r ihn der h�here Preis.

Dieses Wertbewusstsein vermittelt dem Eink�ufer auch Sicherheit. Schlie�lich muss er seine Kaufentscheidungen rechtfertigen. Deshalb pr�feriert er, wenn ihm mehrere Angebote vorliegen, zun�chst das billigste, sofern ihm nicht ausreichend Argumente geboten werden, um seine Entscheidung f�r die teurere L�sung zu begr�nden. Diese Argumente sind nicht nur rein fachlicher Natur. Auch Faktoren wie �Erfahrung mit dem Verk�ufer/Anbieter“ und �Sympathie f�r ihn“ spielen eine Rolle. Auch deshalb sollten Verk�ufer so fr�h wie m�glich, eine pers�nliche Beziehung zum Eink�ufer aufbauen.

Wie harmonieren Einkauf und Fachabteilung?

Hierf�r gilt es zun�chst zu ermitteln: Wie ist die Beziehung zwischen dem Einkauf und der Fachabteilung? Dies k�nnen Verk�ufer, indem sie ihre Kontaktperson in der Fachabteilung zum Beispiel fragen: �Wenn bei Ihnen so etwas beschafft wird, wer ist dann in diesen Prozess involviert? Hierauf kann die Kontaktperson die unterschiedlichsten Antworten geben. Zum Beispiel �Wei� ich nicht.“ Oder: �Das machen wir alleine.“ Oder: �Ich glaube, der Herr Mayer.“ Wichtig ist, dass der Verk�ufer nicht nur darauf achtet, was die Kontaktperson sagt, sondern auch wie sie es sagt.

Erf�hrt der Verk�ufer, dass �der Mayer“ f�r den Einkauf zust�ndig ist, k�nnte seine n�chste Frage lauten: �Kann ich bei Herrn Mayer mal vorbeischauen und mich ihm vorstellen?“ Auch hier kann der Partner die unterschiedlichsten Antworten geben. Zum Beispiel: �Okay, ich rufe beim Mayer an.“ Oder: �Das machen wir beim n�chsten Mal.“ Auch hier gilt: Wichtig ist nicht nur, was der Partner sagt, sondern auch wie er es sagt. Hieraus kann der Verk�ufer ableiten, welches taktische Verhalten angesagt ist.

Dem Eink�ufer vermitteln: Ich nehme dich ernst.

Trifft der Verk�ufer den Eink�ufer, sollte er ihn keinesfalls nur mit technischen Daten und Detailinfos �berh�ufen. Nun lautet seine vordringliche Aufgabe, dem Eink�ufer zu vermitteln: Ich nehme dich ernst und wei�, dass du eine zentrale Rolle beim Optimieren der Beschaffungsprozesse und Erh�hen der Rentabilit�t spielst. Dabei kann ich dich unterst�tzen.

Um dies zu erreichen, muss er im Vorfeld f�r sich Gespr�chsthemen erarbeiten, die f�r den Eink�ufer von Interesse sind. Solche Themen k�nnen sein:

• Welche Anforderungen stellen Sie grunds�tzlich an Ihre Lieferanten?
• Welche Kriterien – au�er attraktive Konditionen – flie�en in Ihre Kaufentscheidung ein?
• Erfolgen die Bestellungen bei Ihnen �ber bestimmte �Files“? Zum Beispiel Electronic Data Interchange (E-DI)?

Neben solchen Fragen, die darauf abzielen, die Zusammenarbeit effektiv zu gestalten, sollte der Verk�ufer dem Eink�ufer aber auch Fragen stellen wie:

• In welche Projekte sind Sie eingebunden?
• Welche Kostensenkungsprogramme laufen zurzeit in Ihrem Unternehmen?
• In welchen Bereichen denken Sie �ber ein Outsourcing nach?

Solche Fragen erm�glichen es dem Eink�ufer, sich zu profilieren. Zugleich gewinnt der Verk�ufer durch die Antworten Infos dar�ber, wohin die Reise im Unternehmen geht.

Indem der Verk�ufer mit dem Eink�ufer solche Inhalte er�rtert, zeigt er ihm: Ich nehme dich ernst. Erweist er sich dann noch im Alltag als kompetenter und zuverl�ssiger Partner, w�chst allm�hlich eine Beziehung zwischen ihnen. Dies ist wichtig, weil in die Kaufentscheidung des Eink�ufers, wenn ihm mehrere �hnliche Angebote vorliegen, stets auch der Faktor �Sympathie“ einflie�t.

Ziel: Um �letztes Angebot“ gebeten werden

Dieses Bevorzugen zeigt sich zum Beispiel darin, dass der Eink�ufer, wenn er f�r mehrere Angebote die technische Freigabe hat, bei einem Verk�ufer nochmals anruft und zu ihm sagt: �Ich habe drei Angebote. Denken Sie mal dar�ber nach, was Sie beim Preis und bei den Liefer- und Zahlungsbedingungen noch tun k�nnen.“ Dies ist ein deutliches Signal: Der Eink�ufer m�chte mit dem Verk�ufer den Abschluss t�tigen. Ihm fehlt aber noch etwas �Munition“, um dies intern zu rechtfertigen.