Kostentransparenz

Wesentlicher Baustein jedes Controllings - als Teil des Rechnungswesens - ist die Kostenrechnung. Die Kostenrechnung bezieht ihre Informationen gr��tenteils aus der Buchhaltung eines Unternehmens. Ihre wichtigste Aufgabe: Sie erfasst alle Kosten, die notwendig sind, um ein Produkt herzustellen oder eine Leistung zu erbringen. Die konkrete Aufgabe des Kostenrechnung-Controllings ist dabei, dem Unternehmen aufzuzeigen, ob die Umsatzerl�se die Kosten decken oder z. B. neue Produkte am Markt den gew�nschten Erfolg erbracht haben. Oberstes Ziel dabei: Kostentransparenz.

• Wichtige Fragestellungen der Kostenrechnung:
• Welches sind die wesentlichen Kostentreiber im Unternehmen?
• Wie lassen sich Fix- und Gemeinkosten reduzieren?
• Wie lassen sich neue EDV-Technologien zur Kosteneinsparung im Unternehmen einsetzen?
• Wie k�nnen Budgetvorgaben bestimmt werden?
• Welche Mitarbeiter tragen zur Produktivit�tssteigerung bei?
• Wie lassen sich Fix- und Gemeinkosten transparent darstellen?

Je nach Fragestellung bedient sich das Controlling dabei einer bestimmten Art der Kostenrechnung.

Kostenartenrechnung: Welche Kosten habe ich �berhaupt?

Mit ihrer Hilfe l�sst sich (grob) ermitteln, welche Kosten in einem Betrieb entstehen (z.B. Personal, Miete, Material, Zinsen etc.).

Kostenstellenrechnung: Wo entstehen welche Kosten?

Die Kostenstellenrechnung schl�sselt auf, welche Stellen im Betrieb welche Kosten verursachen (z.B. die Fertigung, die Verwaltung etc.). Sie wird haupts�chlich daf�r benutzt, die Kosten, die keinem Kosten-tr�ger direkt und ausschlie�lich zugeordnet werden k�nnen, zu verteilen (Gemeinkosten, Zinsen etc.). Dabei werden diese Kosten den Betriebsbereichen (Produktion, Verwaltung etc.) zugeordnet, in denen sie angefallen sind, und zwar im dem Ma�e, in dem Bereiche an der Entstehung dieser Kosten beteiligt sind.

Kostentr�gerrechnung: Wof�r sind die Kosten angefallen?

Oder: Was kostet ein Produkt bzw. eine Dienstleistung? Mit der Kostentr�gerrechnung kann man errechnen, wie teuer es f�r den Betrieb ist, ein bestimmtes Produkt bzw. eine bestimmte Dienstleistung anzubieten. Schl�sselfrage: Wie ist das Verh�ltnis von Umsatzerl�s zu den zuzurechnenden Kosten? Anders gefragt: Wie gro� ist die Ertragskraft eines Produktes oder einer Dienstleistung? Daraus ergibt sich, wie teuer ein Produkt bzw. eine Dienstleistung auf dem Markt verkauft werden muss, um zumindest die Kosten wieder "hereinzuholen". Welche Produkte bzw. Dienstleistungen kann der Betrieb �berhaupt rentabel anbieten? Wie muss also das Sortiment gestaltet werden?

Controlling hat folgende Bestandteile:

1. Unternehmens-Zielsetzungen und daf�r notwendige Ma�nahmenplanung
2. Soll-Ist-Vergleich (Zielsetzung - Realit�t) und Analyse der Abweichungen
3. Ma�nahmen zur Gegensteuerung Wichtig: Zielsetzungen, Planung und der Soll-Ist-Vergleich sind Chefsache, auch wenn sie von Mitarbeitern aufbereitet werden!

Ziele und Ma�nahmen Beispiele f�r Controlling-Fragestellungen und daraus folgenden Zielvorgaben: Welche Menge (eines Produktes oder einer Dienstleistung) soll abgesetzt werden? Welches ist die Preisuntergrenze eines Produktes oder einer Dienstleistung, zu der alle Kosten gedeckt sind? Wie kann das Unternehmen am Markt positioniert werden? Zielsetzungen k�nnen kurz- oder l�ngerfristig sein; das h�ngt von der Situation im Unternehmen ab. Ein l�ngerfristiges Ziel sollte in mehrere �berschaubare Teilziele und darauf gerichtete Ma�nahmen "zerlegt" werden. Alle Ziele sollten durch konkrete Handlungsanleitungen angesteuert werden.

Beispiel:

Nicht: Wir wollen mit neuen Angeboten in den Markt gehen. (ungenau) Sondern: Wir werden im Absatzgebiet eine Untersuchung �ber das Kaufverhalten der Zielgruppe durchf�hren, die Ergebnisse mit den Angeboten unseres Unternehmens vergleichen und Defizite im Sortiment ausgleichen. Im Wesentlichen muss der Unternehmer zwei Problemkreise "im Griff" haben: die Rentabilit�t (Umsatz, Kosten, Gewinn). Ein Schwerpunkt des Controlling ist daher die Kostenkontrolle und die Reaktion auf Marktver�nderungen (Umsatz). Die Liquidit�t. Hier geht es darum, vorausschauend die Zahlungsf�higkeit zu beeinflussen. Schwerpunkte sind das Forderungsmanagement und Mahnwesen zur Beschleunigung der Zahlungseing�nge und die Sicherung der Zahlungsausg�nge (laufende Kosten, Bedienung Kapitaldienst, Abbau der Verbindlichkeiten) Achtung: Auch die Mitarbeiter m�ssen Ziele und Pl�ne kennen. So k�nnen sie diese konzentrierter und motivierter in die Tat umsetzen.

Soll-Ist-Vergleich

Der Soll-Ist-Vergleich zeigt auf, ob Ziele erreicht und wie gut Pl�ne und Aktionen gewesen sind. Weichen die Ist- von den Soll-Werten ab, m�ssen die Ursachen daf�r analysiert und Gegenma�nahmen ergriffen werden. Wichtig: Erst der Soll-Ist-Vergleich zwingt dazu, Ziele neu zu stecken oder Ma�nahmen zu �berdenken.

Achtung: Abweichungen von Zielen geh�ren zum unternehmerischen Alltag. Falsch w�re es zu folgern, Planung sei sinnlos, weil Ziele ohnehin nicht erreichbar sind. Richtig ist vielmehr, aus Planabweichungen wiederum konkrete Schlussfolgerungen zu ziehen und erneut erfolgversprechende Ma�nahmen zu planen, um die Zielsetzung (oder andere) anzustreben.

Ma�nahmen zur Gegensteuerung Werden Ziel-Abweichungen beim Soll-Ist-Vergleich rechtzeitig erkannt, k�nnen Gegenma�nahmen geplant und eingeleitet werden (Kundenakquise verst�rken, Kosten �berpr�fen, Einkaufskonditionen verbessern u. a.).